清華大學領導力研究中心研究員秦合舫談TCL30年：百折不回頭
清華大學經管學院領導力研究中心研究員秦合舫
928日，TCL在總部惠州舉行了企業(yè)成立30周年慶典�；厥走^去TCL30年的發(fā)展，我認為改革開放的所有要素在TCL身上都有所體現(xiàn)。從開放角度講，當地的政府和外部合資成立公司引進技術，所以它是一個開放的嘗試。從改革角度來說，它又是一個成功實現(xiàn)改制轉型的企業(yè)�？偟膩碚fTCL各方面進行了較為大膽的嘗試，因此也吃了一些虧。
李東生董事長是知行合一型企業(yè)家的典型。我們知識分子往往喜歡事情搞明白了再做，不熟不做。另外有一些人抓住機會就做，并不進行過多深入地思考。而TCL持續(xù)發(fā)展的一條根本經驗就在于：變革創(chuàng)新，知行合一。不去做，可能永遠無法掌握這個方面的知識，必須實踐才能提高自己。比如，TCL先在越南那邊搞試點，包括它收購一些公司，實際上這些都為了國際化及后來跨國并購做鋪墊。所以說，李東生及TCL團隊在實踐中不斷提高自己的能力。我認為李東生董事長在很多方面很有魄力，比其他企業(yè)家更膽大一些，但又不是盲目大膽。
團隊管理方面也有類似特點。90年代初TCL進入彩電領域的時候，我們總結當時TCL的特點是諸侯文化，李東生和萬明堅、楊偉強之類的下屬間更多是一種諸侯型關系。他覺得這個人可以，這個產業(yè)也可以，像現(xiàn)在創(chuàng)投的角色一樣，就給你搭個平臺，注入資金，你做起來了這個產業(yè)就給你了，你就成為諸侯。在90年代，這類方式抓住了很多機會。機會眾多，新產業(yè)不斷，包括技術主要靠引進，這種策略適應當時的情況。
當然，國際化過程就不能這樣了，所以TCL之后國際化之路吃了一些虧。后來我們都知道李東生寫了一篇廣為流傳的文章“鷹的重生”。在“鷹的重生”反思文章中，李東生談到：“一些過往支持我們成功的因素成為阻礙我們今天發(fā)展的問題，特別是文化和管理觀念如何適應企業(yè)國際化的經營成為我們最大的瓶頸�！敝T如個人英雄主義、諸侯文化、營銷導向的經營思維、賭博式的戰(zhàn)略慣性等都已經在企業(yè)中有了很深的積淀，我認為，如果沒有國際化下殘酷競爭的洗禮而繼續(xù)躺在國內市場成功的溫床上，要進行變革幾乎是不可能。
中國俗話說“大難不死，必有后�！�，這自然有點宿命，但從企業(yè)角度，經歷大難而不死，大難則成為企業(yè)的洗禮，在給企業(yè)帶來劫難的同時，也讓企業(yè)脫去了沉重的禁錮。
現(xiàn)在TCL總部的競爭力在不斷增強，原來更多是一種激情，更多的是一種放任，TCL經過這幾年跨國并購的經驗，開始變得更穩(wěn)健了。比如TCL手機業(yè)務，受益于國外市場的增長，去年TCL手機銷量增長了100%，如果說在2002年、2003年那個思路下，TCL馬上就要制訂更宏大的目標�，F(xiàn)在手機業(yè)務整個管理層反思都在于如何提高技術能力，提高產品品質，認為越是這種情況越應該謹慎對待，由此我們也能看出TCL高管團隊整個心態(tài)都比較穩(wěn)健了。這跟TCL這幾年跨國并購的歷練有非常大的關系，我當時也寫了一篇文章叫“TCL大難不死”。從企業(yè)自身角度，國際化盡管挫折重重，但給TCL留下了兩個有用的副產品，一是形成了一個國際化的構架。二是對企業(yè)內部組織體系完成了更新，大批原高管被具有更多國際視野的新人所取代，經過一個冬天，體內的病菌相對也會被大量殺死，比如諸侯文化、驕傲情緒等。
偉大的公司沒有不經歷陣痛的。無論人還是公司都有惰性，能過得去的時候變革會非常難。我們說韋爾奇非常偉大，因為他是在GE還過得去的時候就發(fā)動了變革，但是大部分人，大多數公司都不容易做到，因為里面都涉及到很多利益調整。
李東生董事長是實戰(zhàn)型企業(yè)家，通過9月29日上午與他的交談，我覺得他的管理哲學簡單概括就是知行合一。他對這個產業(yè)的判斷或許不是多么多么高明，或者說我們從外界看不到的，但是，他看到未來趨勢就去做了，實踐中發(fā)現(xiàn)有問題再改。三思而舉步，百折不回頭，我覺得這就是TCL的特點，一旦你走上這條路，百折不回頭，不能輕易就認輸了，失敗是成功之母，如果失敗了就退出，學費就白花了。
我認為，現(xiàn)如今的TCL具備了許多優(yōu)勢：人才、產業(yè)格局、政策資源支持都已具備，也就是說格局、空間有了，關鍵就是路徑、節(jié)奏怎么去把握。如何適應宏觀經濟形勢，把握住機會，掌握好節(jié)奏，選擇好路徑，是未來所要面臨的挑戰(zhàn)。我覺得重要還在于心態(tài)，如果用幾個詞來暢銷TCL的未來，我的寄語是：形勢不錯，前途光明、功損尤存，戒驕戒躁。
