21世紀(jì)以來，中國家電行業(yè)滄海桑田�！白龃蟆笔堑�1個十年的主旋律，國內(nèi)及國外企業(yè)的競爭與合作，推動我國家電工業(yè)總產(chǎn)值從2000億增長到近萬億；第2個十年的關(guān)鍵詞是“普及”，在家電下鄉(xiāng)政策助力下，我國家庭白色家電保有量日趨飽和。
如今來到第3個十年，AIoT、5G、大數(shù)據(jù)等新興技術(shù)帶來的時代機遇顯而易見，但新的挑戰(zhàn)也接踵而來：據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)家電市場銷售規(guī)模在2018年達到高點后逐年下滑，2019年同比下降2.18%、2020年前3季度同比下降8.6%，拖累行業(yè)的主要產(chǎn)品來自傳統(tǒng)家電品類。
傳統(tǒng)市場活力減弱，如何尋找新的增長點，成為企業(yè)布局未來的首要命題。
一大批企業(yè)已邁入轉(zhuǎn)型之路。其中，海爾智家無疑跑在了前頭：重組后的海爾智家市值一路猛增，1月25日，海爾智家股價最高報35.55元/股。
高光表現(xiàn)背后，海爾智家的增長邏輯卻令人深思：不同于大多企業(yè)以穩(wěn)住家電基本盤為主線，通過效率、制造、渠道等優(yōu)勢從存量市場中搶增量，海爾智家的做法是顛覆傳統(tǒng)模式，布局場景品牌、轉(zhuǎn)型生態(tài)品牌，直接開辟全新賽道。
海爾智家：從12連冠起點，到場景新起點
傳統(tǒng)家電市場已經(jīng)來到天花板，行業(yè)蛋糕就這么大。如果繼續(xù)咬定傳統(tǒng)家電市場，就必須從別人盤子里搶吃的。對此，海爾智家選擇另辟蹊徑，以創(chuàng)新模式去探索全新增量市場。
這不代表海爾智家沒有勇氣在傳統(tǒng)市場繼續(xù)拼搶。恰恰相反，海爾在家電市場的競爭力不亞于任何一個企業(yè)。就在10天前，海爾拿到了歐睿國際全球NO.1的12連冠。
連續(xù)12年引領(lǐng)，“敢為行業(yè)先”一直是海爾智家的主基調(diào)。
早在21世紀(jì)以前，國內(nèi)掀起出海浪潮，大多企業(yè)選擇了“穩(wěn)妥”的OEM出海路，先創(chuàng)匯后創(chuàng)牌；海爾智家則是走上“先苦后甜”的創(chuàng)牌路，從美國建廠到深入全球市場、布局全球7大品牌矩陣，個中艱難可想而知。
但這種模式一旦扎下根來，品牌收入溢價將遠大于代工收益，利潤也會逐年上升，遠超其他品牌代工利潤。
2006年高端市場被外資品牌壟斷，海爾智家建立卡薩帝，15年連續(xù)投入才取得了高端市場絕對引領(lǐng)。2020年下半年開始，卡薩帝冰箱整體份額躍居行業(yè)第二位，成為僅次于海爾冰箱的第二大冰箱品牌，完成了從高端第一向行業(yè)引領(lǐng)的迭代。在上海、杭州、深圳等一線城市，卡薩帝冰箱份額更是躍居行業(yè)第一。
進入物聯(lián)網(wǎng)時代，海爾智家同樣走在行業(yè)之前�；凇皥鼍疤娲a(chǎn)品、生態(tài)覆蓋行業(yè)”的趨勢判斷，海爾智家正加速布局場景品牌、轉(zhuǎn)型生態(tài)品牌，打造第一家物聯(lián)網(wǎng)化的上市公司。
從數(shù)據(jù)來看，這一創(chuàng)舉已經(jīng)收獲市場認(rèn)可。據(jù)統(tǒng)計，海爾智家北京體驗中心001開業(yè)百天成交額約7916萬元；截止2020年底，海爾智家體驗中心001在國內(nèi)已建成1000余家，在美國、意大利等海外國家累計建成近800家。
三翼鳥大規(guī)模落地步伐也在加速。海爾智家三翼鳥青島體驗中心001開業(yè)當(dāng)日客單價達到20萬元，開業(yè)不到20天銷售額近2700萬，最大用戶訂單金額達到67萬元。
敢于自我重構(gòu)，是魄力更是責(zé)任
頻頻充當(dāng)行業(yè)探行者角色的海爾智家，又一次完成自我重構(gòu)開辟全新賽道。針對用戶需求升級趨勢，海爾智家以場景品牌、生態(tài)品牌2大顛覆性轉(zhuǎn)型成功破局。
首先，相比傳統(tǒng)企業(yè)賺單品利潤，海爾智家的銷售模式變成了場景式銷售，店內(nèi)的客單價可以輕松突破20萬元。
為什么場景能“放大”收益？這其中暗含了新時代的消費心理。在以前，選家電無疑是件麻煩事。但現(xiàn)在，用戶可以通過海爾智家旗下場景品牌三翼鳥，一次性定制買齊全屋智能家電，還能保證智慧性、聯(lián)通性。這對于越來越追求品質(zhì)、便捷的消費者來說，無疑高效又省事。
其次，是海爾智家以開放姿態(tài)聯(lián)合家裝、食品、物流等12大類近千家資源方實現(xiàn)生態(tài)融合，將固定的盤子做到了“無限大”。
為什么生態(tài)能讓收益“無限大”？以海爾智家三翼鳥青島體驗中心001為例，這里不光有自家產(chǎn)品，還有來自各行各業(yè)的近萬家品牌。消費者可以搭配箭牌衛(wèi)浴、迪卡儂健身器材甚至“托管”裝修，一切關(guān)乎生活所需的產(chǎn)品，三翼鳥都能給你。
服務(wù)范圍的延展意味著收入空間的擴大，包括后續(xù)用戶從冰箱買菜、在3D云鏡上買衣服都會產(chǎn)生收益，而隨著生態(tài)合作方不斷增多，這種“生態(tài)收入”也將無限增長。據(jù)統(tǒng)計，2020年第三季度海爾智家生態(tài)收入34億元，同比增長138%。
可以說，海爾智家不是在顛覆自我，就是在顛覆自我的路上。別人不敢走的路，海爾智家認(rèn)定了就誰也攔不住。也正是這種壯士斷腕般的魄力，決定了海爾智家的創(chuàng)新探索一旦做成了，基本就是行業(yè)第一。
但是，海爾智家自我顛覆的路也有副作用，那就是前期投入巨大，牽累了財務(wù)數(shù)據(jù)，并直接影響到了市值的提升。因為無論是全球創(chuàng)牌，還是堅持科技原創(chuàng)；也無論是打造高端品牌的引領(lǐng)，還是開辟場景品牌與生態(tài)品牌，這些探索無不需要巨大的、長期的投入，需要10年，甚至20多年才能看到效果。如果沒有對品牌的堅持，對戰(zhàn)略的執(zhí)著，對產(chǎn)業(yè)的責(zé)任，又有多少企業(yè)能走下去呢？
